Working Capital Management – Werthebel im Working Capital

Aktives Working Capital Management sichert die Liquiditätsausstattung durch effektiven Einsatz der verfügbaren Mittel und bietet große Chancen, um bestehende Werte zu heben. In diesem Artikel zeigen wir, wie sich Kapitalbindungs- und Geldumschlagsdauer eines Unternehmens bestimmen lassen und durch welche Maßnahmen diese positiv verändert werden können.

Die kurzfristige Kapitalbindung und Geldumschlagsdauer als Indikatoren zur Aufdeckung von Optimierungspotentialen im Working Capital

Im folgenden werden das Working Capital (WC) und der Cash Conversion Cycle (CCC) näher beleuchtet.

  • Das Net Working Capital gibt Aufschluss über die kurzfristige Kapitalbindung eines Unternehmens.
  • Der Cash Conversion Cycle beschreibt die Dauer zwischen der ersten Auszahlung für den Wareneinkauf, über die Herstellung, bis zum Geldeingang durch den Kunden für einen Auftrag oder ein Produkt.
  • Um den CCC sowie die Dauer der Kapitalbindung zu ermitteln, sind die Finanzkennzahlen bzw. KPIs Days Sales Outstanding (DSO), Days Payable Outstanding (DPO) und Days Inventory Held (DIH) zu betrachten.

Bei Fragen zu Themen des aktiven Working Capital Managements beraten wir auch gerne individuell im Rahmen eines persönlichen Gesprächs. Kontaktieren Sie uns über unser Kontaktformular oder vereinbaren Sie direkt Ihren ersten kostenlosen Beratungstermin.

Was ist Working Capital Management?

Das Net Working Capital gibt Aufschluss über die kurzfristige Kapitalbindung eines Unternehmens

Das Net Working Capital (auch: Netto-Umlaufvermögen) berechnet sich aus der Summe aus Vorräten und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen abzüglich der kurzfristigen Verbindlichkeiten.

Net Working Capital = Vorräte + Forderungen aus Lieferungen und Leistungen – kurzfristige Verbindlichkeiten

Bei lediglich isolierter Betrachtung des Net Working Capital lässt sich keine absolute Aussage über die Liquidität eines Unternehmens treffen. Es gibt jedoch eine Indikation bezüglich der potenziellen Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens: Ist das Net Working Capital negativ, bedeutet dies, dass das Umlaufvermögen durch die kurzfristigen Verbindlichkeiten finanziert werden kann.

Ein hohes Net Working Capital kann ein Indikator dafür sein, dass eine hohe kurzfristige Kapitalbindung besteht. Mögliche Ursachen für diese Beobachtung können beispielsweise ein hoher Lagerbestand oder auch hohe Forderungen gegenüber Kunden sein. In diesem Fall verringert das hohe Net Working Capital die kurzfristige Liquiditätslage des Unternehmens. In der Folge kann die Liquiditätslaufzeit wesentlich verkürzt werden und die Notwendigkeit einer Finanzierung mit Fremd- oder Eigenkapital entstehen.

Die Betrachtung des Net Working Capital eignet sich nicht dazu, Unternehmen untereinander zu vergleichen. Je nach Geschäftsmodell sind beispielsweise unterschiedlich hohe Lagerbestände notwendig. Das Net Working Capital eines produzierenden Unternehmens, welches zur Produktion  Vorräte lagert, ist in der Regel höher als das eines Softwareentwicklers, welcher keine Vorräte benötigt.

Der Cash Conversion Cycle beschreibt die Dauer zwischen der ersten Auszahlung für den Wareneinkauf, über die Herstellung, bis zum Geldeingang durch den Kunden für einen Auftrag oder ein Produkt.

Um Aussagen darüber zu treffen, wie schnell Investitionen in Vorräte dem Unternehmen als Cash-Flow zukommen, messen wir das Net Working Capital in Relation zu den Umsätzen eines Unternehmens. Dies ist durch die Ermittlung des Cash Conversion Cycles, auch Geldumschlagsdauer genannt, möglich. Der Cash Conversion Cycle gibt die durchschnittliche Anzahl an Tagen an, die das Unternehmen benötigt, um Kapitalabflüsse für den Kauf von Vorräten in Kapitalzuflüsse aus seinen Forderungen aus Lieferungen und Leistung zu wandeln. Der Cash Conversion Cycle zeigt also auf, wie lange das Kapital eines Unternehmens in seinen Geschäften gebunden bleibt. Zur Berechnung des Cash Conversion Cycle ist die Bestimmung der folgenden drei Kennzahlen notwendig:

Die Berechnung der Kennzahlen erfolgt hier beispielhaft für ein Jahr (365 Tage), es ist jedoch auch eine monatliche, wöchentliche etc. Betrachtung möglich. Dabei werden die entsprechenden Werte in der Formel verwendet und mit dem entsprechenden Zeitwert (x30 für Tage, x7 für Wochen) multipliziert.

Days Sales Outstanding (DSO): Die durchschnittliche Dauer der Zahlungseingänge aus Lieferungen und Leistungen in Tagen (vgl. Abb. 1).

DSO = (Durchschnittl. Forderungen / Umsatzerlöse) x 365 Tage

Days Payable Outstanding (DPO): die durchschnittliche Dauer in Tagen bis zur Begleichung ausstehender Verbindlichkeiten (vgl. Abb. 1).

DPO = (Durchschnittl. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen / Gesamtkäufe) x 365 Tage

Days Inventory Held (DIH): Die durchschnittliche Anzahl an Tagen, die sich Vorräte vom Wareneingang bis zum Verkauf im Unternehmen befinden (vgl. Abb. 1).

DIH = (Durchschnittl. Lagerbestand / Materialaufwand – Sonst. Betriebl. Aufwendungen) x 365 Tage

Abbildung 1




in Anlehnung an Seppelfricke, Peter, Unternehmensanalysen, 1. Auflage 2019, Kap. 2 Finanzanalysen, S. 140

Um den CCC sowie die Dauer der Kapitalbindung zu ermitteln, sind die Finanzkennzahlen bzw. KPIs Days Sales Outstanding (DSO), Days Payable Outstanding (DPO) und Days Inventory Held (DIH) zu betrachten.

Auf Basis der oben dargestellten Kennzahlen lässt sich nun der CCC wie folgt berechnen:

CCC = DIH + DSO – DPO

Je kürzer der CCC, desto geringer ist der Zwischenfinanzierungsbedarf eines Unternehmens, da weniger Tage benötigt werden, um eine Investition in den Lagerbestand wieder in liquide Mittel durch Verkäufe umzuwandeln.

Auch beim CCC ist die Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen nicht gegeben, da sich die einzelnen Kennzahlen je nach Geschäftstätigkeit unterscheiden und somit zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen führen können. Innerhalb einer Branche kann der CCC jedoch als ein Vergleichswert für die Effizienz der Kapitalbindung genutzt werden.

Zeigen die Analysen des Net Working Capitals und Cash Conversion Cycle eine hohe Kapitalbindung auf, könnte Handlungsbedarf in der Lagerhaltung oder dem Management von Forderungen und Verbindlichkeiten bestehen. Dabei können Unternehmen mit vergleichbarer Wertschöpfung als Benchmark herangezogen werden.

Gut zu wissen: Der Working Capital Cycle (WCC) ist der Geldbetrag, den Sie benötigen, um das Unternehmen zahlungsfähig zu halten.

Als nächstes beleuchten wir die einzelnen Kennzahlen des Cash Conversion Cycle näher. Außerdem zeigen wir Maßnahmen zur Optimierung des CCC sowie des Net Working Capital auf.

Aktives Management von Forderungen und Verbindlichkeiten zur Erhöhung der Liquidität

Noch einmal das wichtigste zusammengefasst:

  • Die Kennzahl „Net Working Capital“ gibt Aufschluss über die kurzfristige Kapitalbindung eines Unternehmens.
  • Der Cash Conversion Cycle (CCC) gibt die durchschnittliche Anzahl an Tagen an, die das Unternehmen benötigt, um Kapitalabflüsse für den Kauf von Vorräten in Kapitalzuflüsse aus Forderungen aus Lieferungen und Leistung zu verwandeln.
  • Der DIO (Days Inventory Outstanding) misst die Anzahl der Tage, in denen die Vorräte unverkauft bleiben. Mit anderen Worten, sie gibt an, wie lange ein Unternehmen braucht, um seine Vorräte in Bargeld umzuwandeln.
  • Der CCC berechnet sich folgendermaßen: CCC = DIO + DSO – DPO.
Der folgende Abschnitt gibt Aufschluss über das aktive Management von Forderungen und Verbindlichkeiten zur Liquiditätserhöhung:
  • Ist die Forderungslaufzeit geringer als die Verbindlichkeitenreichweite, kann ein Unternehmen die Verbindlichkeiten aus den Zahlungen der Kunden begleichen.
  • Eine Verbesserung der Rechnungsstellungsprozesse und des Mahnwesens helfen dabei, Zahlungsziele zu verfolgen und aktiv zu managen und auf diese Weise die verfügbare Liquidität zu erhöhen.
  • Aktives Kreditorenmanagement kann die Laufzeit von Verbindlichkeiten verlängern und die Liquidität des Unternehmens erhöhen.

Bei Fragen zu Themen des aktiven Working Capital Management beraten wir auch gerne individuell im Rahmen eines persönlichen Gesprächs. Kontaktieren Sie uns über unser Kontaktformular oder vereinbaren Sie direkt Ihren ersten kostenlosen Beratungstermin.

Ist die Forderungslaufzeit geringer als die Verbindlichkeitenreichweite, ist es dem Unternehmen möglich, die Verbindlichkeiten mit den Erträgen aus den Zahlungen der Kunden zu begleichen

Der Begriff „Days Sales Outstanding“ (DSO) bzw. Forderungslaufzeit bezeichnet die Anzahl der Tage, die zwischen dem Zeitpunkt der Rechnungsstellung und dem Zahlungseingang auf dem Bankkonto vergehen. Eine schnelle Begleichung der Forderungen und somit eine geringe DSO haben eine positive Wirkung auf die Liquidität eines Unternehmens (Vgl. Abb. 1), wohingegen eine hohe DSO eine nur schleppende Rechnungsbegleichung der Kunden impliziert.

Die „Days Payable Outstanding“ (DPO) oder auch Verbindlichkeitenreichweite gibt die Dauer an, die ein Unternehmen im Durchschnitt benötigt, um seine Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zu begleichen (Vgl. Abb. 1). Aus der Working Capital–Sicht spiegelt eine hohe DPO eine geringere Kapitalbindung und somit mehr verfügbare Liquidität wider.

Ist die DSO geringer als die DPO, kann das Unternehmen die Verbindlichkeiten mit den Zahlungen der Kunden begleichen. Andernfalls muss das Unternehmen die Tilgung der Verbindlichkeiten aus der eigenen Liquidität oder über Kredite vorfinanzieren, wodurch Liquiditätsengpässe entstehen können. Eine Optimierung von Geschäftsprozessen, die im Zusammenhang mit der DSO und DPO stehen, kann diesen Engpässen entgegen wirken.

Abbildung 1

in Anlehnung an Seppelfricke, Peter, Unternehmensanalysen, 1. Auflage 2019, Kap. 2 Finanzanalysen, S. 140
Eine Verbesserung von Rechnungsstellung und Mahnwesen kann die Liquidität eines Unternehmens erhöhen

Mithilfe eines aktiven Forderungsmanagements ist es möglich, die DSO zu verkürzen und so die Liquiditätslage eines Unternehmens zu verbessern.

Maßnahmen, um die DSO zu optimieren, sind:

  • (Neu)Verhandlung der Zahlungsziele: Zahlungskonditionen können mit bestehenden Kunden neu verhandelt werden. Bei Neukunden sollten Sie von Beginn an auf ein möglichst kurzes Zahlungsziel achten. Um für die Kunden einen Anreiz für eine zeitnahe Rechnungsbegleichung zu schaffen, kann ein Skonto gewährt werden.
  • Zeitnahe Rechnungsstellung: Erfolgt die Rechnungsstellung unmittelbar nach Leistungserbringung, begünstigt das Unternehmen einen möglichst frühen Zahlungseingang. Softwarelösungen können hier helfen, den Rechnungstellungsprozess zu optimieren und eine automatische Nachverfolgung der Forderungslaufzeiten zu gewährleisten.
  • Aktives Mahnwesen: Wird neben der zeitnahen Rechnungsstellung auch auf ein regelmäßiges Überprüfen der Pünktlichkeit der Zahlungseingänge geachtet, fallen Zahlungsverspätungen sofort auf und können unmittelbar gelöst werden.
Ein aktives Kreditorenmanagement kann die verfügbare Liquidität erhöhen

Die Erhöhung der Verbindlichkeitenreichweite (Erhöhung der DPO) setzt ebenfalls Liquidität frei. Maßnahmen, zur Erhöhung der DPO sind:

  • (Neu)Verhandlung der Zahlungsziele: Bei neuen Verträgen sollte von Beginn an darauf geachtet werden, möglichst lange Zahlungsziele zu vereinbaren. Gegebenenfalls ist auch eine Neuverhandlung mit den Vertragspartnern bereits bestehender Verträge möglich. Ein Entgegenkommen bzgl. des Abnahmepreises oder anderer Vertragspunkte kann die eigene Verhandlungsposition stärken, um das Zahlungsziel zu strecken. 
  • Ausreizen der Zahlungsziele: Um Zahlungsmittel längst möglich im Unternehmen zu halten, sollten Rechnungen möglichst spät beglichen werden. Dabei sollten Sie jedoch darauf achten, dass das Verhältnis zu Lieferanten/Kreditoren durch die Ausreizung des Zahlungsziels nicht negativ beeinflusst wird.

Ein aktives Management von Forderungen und Verbindlichkeiten können die Kapitalbindung sowie der Liquiditätsbedarf eines Unternehmens reduzieren.

Durch aktives Vorratsmanagement die Kapitalbindung steuern

Hier noch einmal die wichtigsten bisherigen Inhalte zusammengefasst:

  • Das Net Working Capital gibt Aufschluss über die kurzfristige Kapitalbindung eines Unternehmens.
  • Der Cash Conversion Cycle (CCC = DIO + DSO – DPO) gibt die durchschnittliche Anzahl an Tagen an, die das Unternehmen benötigt, um Auszahlungen für den Kauf von Vorräten in Einzahlungen aus Forderungen zu verwandeln.
  • Durch aktives Management von Forderungen und Verbindlichkeiten kann die Liquidität positiv beeinflusst werden.

Bei Fragen zu Themen des aktiven Working Capital Managements beraten wir auch gerne individuell im Rahmen eines persönlichen Gesprächs. Kontaktieren Sie uns über unser Kontaktformular oder vereinbaren Sie direkt Ihren ersten kostenlosen Beratungstermin.

Die Kennzahl Days Inventory Held (DIH) analysiert die Kapitalbindung im Vorratsvermögen

Die DIH geben an, wie viele Tage zwischen dem Lagereingang und Lagerausgang des Vorratsvermögens durchschnittlich vergehen. Je kleiner die DIH, desto weniger Kapital ist im Vorratsbestand eines Unternehmens gebunden. Niedrige DIH können ein Indikator für eine effiziente Bestandssteuerung und eine entsprechend geringe Lagerdauer sein. In Phasen hoher Nachfrage kann ein zu niedriger Lagerbestand jedoch dazu führen, dass die Kunden nicht bedient werden können, weshalb bei der Steuerung des Vorratsvermögens auch ein hinreichender Puffer für mögliche zusätzliche Bestellungen berücksichtigt werden muss. Die Bestandshöhe kann nicht isoliert betrachtet, sondern muss im Kontext des Geschäftsmodells oder der Branche verstanden werden, da verschiedene Geschäftsmodelle unterschiedliche Bestandshöhen verlangen. Gründe für einen hohen Lagerbestand können genutzte Vorteile beim Großeinkauf sowie die Sicherstellung der Verfügbarkeit von Rohstoffen sein.

Abbildung 1

in Anlehnung an Seppelfricke, Peter, Unternehmensanalysen, 1. Auflage 2019, Kap. 2 Finanzanalysen, S. 140
Eine Verringerung der Lagerbestände hilft, die Kapitalbindung zu reduzieren

Maßnahmen, die Vorratsbestände reduzieren und die Liquidität positiv beeinflussen können, sind:

  • Analyse und Reduzierung der Bestände: Die Analyse der Lagerbestände unter Beachtung der internen Produktions- und Logistikprozesse sowie branchenüblicher und saisonaler Besonderheiten schafft Klarheit über die Höhe des notwendigen Bestandes.
  • Aufsetzen einer direkten Bestandsplanung: Aufbauend auf der Analyse von Lagerlaufzeiten, Umschlagshäufigkeiten und Bestellvorläufen kann eine Bestandsplanung aufgesetzt werden. Die Bestandsplanung kann ausgehend von geplanten Bestellungen Zeitpunkte und Mengen für benötigte Vorratsbestellungen ermitteln.
  • Optimierung der Einkaufsprozesse und Produktionsabläufe: Eine Anpassung der Bestellprozesse an die Produktion kann langfristig zu einer effizienteren Lagerhaltung führen. Zusätzlich kann die Optimierung der Produktions- und Logistikabläufe die Durchlaufzeit verringern und somit überschüssige Lagerbestände reduzieren.

Durch eine Verkürzung der Kapitalbindungsdauer kann Liquidität im Unternehmen freigesetzt werden.  Eine aktive Bestandsplanung nahe am tatsächlichen Bedarf kann dabei helfen, den Anteil des gebundenen Kapitals langfristig niedrig zu halten

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