Working Capital Management – Teil 3/3: Werthebel im Working Capital

Aktives Working Capital Management sichert die Liquiditätsausstattung durch den effektiven Einsatz verfügbarer Mittel und bietet große Chancen, bestehende Werte zu heben. In einer dreiteiligen Blog-Reihe zeigen wir, wie sich Kapitalbindungs- und Geldumschlagsdauer eines Unternehmens bestimmen lassen und durch welche Maßnahmen diese positiv beeinflusst werden können.

Teil 3: Durch aktives Vorratsmanagement die Kapitalbindung steuern

Im ersten Teil der Reihe wurden das Net Working Capital und der Cash Conversion Cycle näher beleuchtet.

Im zweiten Teil der Reihe wurde das Management von Forderungen und Verbindlichkeiten diskutiert.

Die wichtigsten Inhalte von Teil 1 und 2 zusammengefasst:

  • Das Net Working Capital gibt Aufschluss über die kurzfristige Kapitalbindung eines Unternehmens.
  • Der Cash Conversion Cycle (CCC = DIO + DSO – DPO) gibt die durchschnittliche Anzahl an Tagen an, die das Unternehmen benötigt, um Auszahlungen für den Kauf von Vorräten in Einzahlungen aus Forderungen zu verwandeln.
  • Durch aktives Management von Forderungen und Verbindlichkeiten kann die Liquidität positiv beeinflusst werden.

Bei Fragen zu Themen des aktiven Working Capital Managements beraten wir auch gerne individuell im Rahmen eines persönlichen Gesprächs. Kontaktieren Sie uns über unser Kontaktformular oder vereinbaren Sie direkt Ihren ersten kostenlosen Beratungstermin.

Die Kennzahl Days Inventory Held (DIH) analysiert die Kapitalbindung im Vorratsvermögen

Die DIH geben an, wie viele Tage zwischen dem Lagereingang und Lagerausgang des Vorratsvermögens durchschnittlich vergehen. Je kleiner die DIH, desto weniger Kapital ist im Vorratsbestand eines Unternehmens gebunden. Niedrige DIH können ein Indikator für eine effiziente Bestandssteuerung und eine entsprechend geringe Lagerdauer sein. In Phasen hoher Nachfrage kann ein zu niedriger Lagerbestand jedoch dazu führen, dass die Kunden nicht bedient werden können, weshalb bei der Steuerung des Vorratsvermögens auch ein hinreichender Puffer für mögliche zusätzliche Bestellungen berücksichtigt werden muss. Die Bestandshöhe kann nicht isoliert betrachtet, sondern muss im Kontext des Geschäftsmodells oder der Branche verstanden werden, da verschiedene Geschäftsmodelle unterschiedliche Bestandshöhen verlangen. Gründe für einen hohen Lagerbestand können genutzte Vorteile beim Großeinkauf sowie die Sicherstellung der Verfügbarkeit von Rohstoffen sein.

Abbildung 1

in Anlehnung an Seppelfricke, Peter, Unternehmensanalysen, 1. Auflage 2019, Kap. 2 Finanzanalysen, S. 140
Eine Verringerung der Lagerbestände hilft, die Kapitalbindung zu reduzieren

Maßnahmen, die Vorratsbestände reduzieren und die Liquidität positiv beeinflussen können, sind:

  • Analyse und Reduzierung der Bestände: Die Analyse der Lagerbestände unter Beachtung der internen Produktions- und Logistikprozesse sowie branchenüblicher und saisonaler Besonderheiten schafft Klarheit über die Höhe des notwendigen Bestandes.
  • Aufsetzen einer direkten Bestandsplanung: Aufbauend auf der Analyse von Lagerlaufzeiten, Umschlagshäufigkeiten und Bestellvorläufen kann eine Bestandsplanung aufgesetzt werden. Die Bestandsplanung kann ausgehend von geplanten Bestellungen Zeitpunkte und Mengen für benötigte Vorratsbestellungen ermitteln.
  • Optimierung der Einkaufsprozesse und Produktionsabläufe: Eine Anpassung der Bestellprozesse an die Produktion kann langfristig zu einer effizienteren Lagerhaltung führen. Zusätzlich kann die Optimierung der Produktions- und Logistikabläufe die Durchlaufzeit verringern und somit überschüssige Lagerbestände reduzieren.

Durch eine Verkürzung der Kapitalbindungsdauer kann Liquidität im Unternehmen freigesetzt werden.  Eine aktive Bestandsplanung nahe am tatsächlichen Bedarf kann dabei helfen, den Anteil des gebundenen Kapitals langfristig niedrig zu halten. Gleichzeitig unterstützen reibungslose Einkaufs- sowie Produktionsprozesse eine Verbesserung der Lagerhaltedauer.

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